El principio del nuevo milenio trae consigo un verdadero cambio cultural en la empresa. Las crecientes exigencias en la producción y desarrollo de motores por parte de clientes, la política y la competencia hacen que Rotax cambie radicalmente todo su sistema de producción. El objetivo es marcar nuevas pautas en cuestiones de seguridad, calidad, productividad, desarrollo del personal y rentabilidad. Esto se pretende conseguir con la introducción del Sistema de Calidad en la Producción de Rotax (RQPS por sus siglas en alemán). En el segundo trimestre del año 1999 se da el pistoletazo de salida y, basándose en los conocidos principios de la gestión / producción ajustada, se crea un concepto propio bajo la dirección de Roger Lewis, el entonces director general, para, principalmente, hacer que los procedimientos de fabricación sean más rápidos, flexibles y eficientes. Aquí le es de mucha utilidad su experiencia como alto ejecutivo en Toyota y General Motors. De manera no menos ambiciosa pretende llevar a cabo la reestructuración de la Rotax en Gunskirchen: “Nuestro objetivo es llegar a la primera categoría mundial en multitud de sectores. El primero de estos sectores será la salud y la seguridad, el segundo la calidad, el tercer sector la organización y el desarrollo del personal y, por último, la productividad, es decir, invertir en los procesos. (…) ,Lean Management‘ (gestión ajustada) no significa reducir el número de empleados, sino promover el trabajo en equipo y permitir que los trabajadores tomen decisiones por sí mismos”. De esta forma resume Lewis sus objetivos.

El concepto del RQPS y de su sucesor, el BRPMS, sigue dos planteamientos diferentes para garantizar el éxito duradero de la empresa: por una parte se incluyen en el orden del día temas culturales como la conciencia de calidad y el trabajo en equipo y, por otra parte, se implementan métodos de la “producción ajustada”, como cambios en la gestión de procesos, organización de los puestos de trabajo y un sistema de sugerencias para que los empleados se impliquen activamente. La idea principal en el principio de organización y producción conocido como Lean-Management (gestión ajustada) es poder planificar claramente los resultados de la producción y, junto con los empleados, mejorar constantemente como empresa. Poder planificar significa también reaccionar de forma estructurada y ordenada, especialmente en la cadena de montaje, donde la estrategia de „One-piece-flow“ (“flujo de una sola pieza”) marca la secuencia de montaje.  

Otro elemento central del RQPS concierne el suministro en el sector del material y las piezas. Un “pull system” o sistema de empuje, se encarga de que solo se realicen entregas de piezas cuando sea necesario, por lo que se evitan los almacenes de transición.  

Los procesos estandarizados, los métodos modernos para la resolución de problemas y la obligación de aumentar la calidad no pueden implementarse de la noche a la mañana, y aún menos sin una formación intensiva de los por entonces aprox. 1.170 empleados en Gunskirchen. Tener éxito juntos significa interiorizar juntos los principios del RQPS desde que este se anuncia por primera vez. Los propios equipos y formaciones, especialmente para los procesos en el sistema de producción, deben enseñar a todos los empleados desde el principio la nueva cultura empresarial. 

 
Unos pasos valientes evaluados e implementados primero en la „Pilot Hall“ un área piloto, donde se desarrollan los nuevos elementos del RQPS, evaluados e implementados para más tarde ser aplicados en la producción.  

Pero Rotax se pone también manos a la obra para modernizar la sede de Gunskirchen. Un nuevo centro logístico mejora el flujo de material tanto dentro como fuera de la planta. En ese mismo año, 2001, abre sus puertas el Center of Excellence como punto de encuentro del desarrollo del personal y la formación continua propios de la empresa. Un año después se le añade un centro de exposiciones ultramoderno y se modernizan los sistemas de calefacción y ventilación en las naves de producción, de modo que se mejoran las condiciones de producción.  

Otro aspecto esencial del RQPS es la solución activa de problemas en forma de un sistema de sugerencias. Según este principio, cada empleado puede presentar de forma proactiva sus propias sugerencias sobre mejoras y optimización. “El RQPS ha afianzado el sistema de sugerencias en la empresa como un principio fundamental: los empleados y las empleadas deben aportar e implementar ellos mismos sus ideas y propuestas de mejora”, comenta Thomas Goeritz, responsable de Regulatory Affairs (asuntos regulatorios). En 2019 se ponen en práctica unas diez propuestas por empleado, en total 10.000 mejoras desde la introducción del RQPS. 

Los procesos y producciones introducidos en el marco del RQPS son considerados, aún hoy en día, como uno de los más importantes puntos de inflexión en la historia de la empresa. Wolfgang Rapberger, General Manager BRP-Rotax / Representative of the Management Board, Vice President Global Sourcing & Operations Powertrain (director general de BRP-Rotax / representante de la junta directiva, vicepresidente de Global Sourcing & Operations Powertrain), recuerda en una entrevista los cambios durante el cambio de milenio: “Ese fue probablemente uno de los mayores cambios en nuestra historia. Después de unos años ya éramos una empresa líder en materia de gestión y producción ajustada. Pero el proceso todavía no ha concluido. Aún seguimos mejorando continuamente”. Con todo ello, Rotax asume el papel de pionero dentro del grupo BRP y el RQPS se convierte en el modelo del que surge el sistema de producción ajustada introducido por Bombardier en 2001, el SPPR (système de production des produits récréatifs).